ジャック・ウェルチ流リーダーの心構え
みなさん、こんにちは。いかがお過ごしでしょうか。私が住んでいる修善寺地区は８月１日～３日がお盆です。ちょっと前までは、そんなこと少しも感じたことがなかったのですが、今年は何故かご先祖さんが本当に帰ってきているような気がして、祭壇の水もまめに替えるようになりました。私も一歩進化したのでしょうか？それともあちらに一歩近づいているのでしょうか…。
さて、今回は「１分間ジャック・ウェルチ 勝利に徹する不屈のリーダー戦略７７」（西村克己著 ＳＢクリエイティブ刊）という本の中からリーダーの心構えを書いた部分を中心に紹介してゆきたいと思います。
「情熱型リーダーの１人がマーク・ノーボンだった。ノーボンは９８年、倒産したタイの会社から１１億ドルもの自動車ローン債権を買い取る提案をした。ウェルチ（ジャック・ウェルチ ＧＥの経営者、筆者注）は、会議前日には提案をバカげていると考えたが、会議が始まると承認することになった。
理由はノーボンの情熱的な説得だった。タイでは自動車は最高の財産で、誰もが絶対に失いたくない。だから自動車ローン債権のビジネスは将来有望だ。ノーボンは理路整然と、熱く説明した。その情熱はＧＥの会議すら動かしたのだ。やがてノーボンはタイで自動車ローン事業を確立、ＧＥタイ、ＧＥジャパンの社長を歴任した。
理由はノーボンの情熱的な説得だった。タイでは自動車は最高の財産で、誰もが絶対に失いたくない。だから自動車ローン債権のビジネスは将来有望だ。ノーボンは理路整然と、熱く説明した。その情熱はＧＥの会議すら動かしたのだ。やがてノーボンはタイで自動車ローン事業を確立、ＧＥタイ、ＧＥジャパンの社長を歴任した。
これに関して、ウェルチはリーダーは「賢い管理者でいるだけでは十分ではない。人の気持ちを燃えさせなければならない。常に前進させるのだ」と言っている。
なるほど。しかし、それではどうしたら人の気持ちを燃えさせることができるのでしょうか。私が思うところによれば、リーダーが、私たちが行っている仕事は「世のため、人のため」に役立っている、社会に貢献しているということを具体例を使って分かりやすく、何度も何度も訴えてゆくことではじめて人の気持ちに火がつくのだと思います。 リーダーの条件の第２は、「部下を『育てる』こと、部下の夢の実現にチャンスを与えることだ」と言っている。 そのために重要なのが、日々の実務を通じてコーチすることだ。
顧客訪問では営業部員をコーチする。工場訪問では将来の工場長を探してコーチする。会議の途中のコーヒーブレークでは、プレゼンテーションを控える部下をコーチする。 顧客訪問では営業部員をコーチする。工場訪問では将来の工場長を探してコーチする。
会議の途中のコーヒーブレークでは、プレゼンテーションを控える部下をコーチする。 特別に研修時間をつくらなくても、コーチする機会はいくらでもあるのだ。『人材開発は毎日行うべきこと、日々の仕事の一部でなければならない』とウェルチは言っている。あとは部下をできるだけほめて、自信を持たせることだ」。
なるほど、部下の育成もリーダーの仕事なんですね。そういえば、日本にも「やってみせ 言って聞かせて させてみて ほめてやらねば 人は動かじ」（山本五十六）という言葉がありますね。もちろん、所内研修や所外研修で教えることも重要だと思いますが、それよりも何よりも、実際の業務の中で仕事を教え、覚えさせる。そして最後に上手く出来たら「ほめる」ことで自信を持たせる。人を育てるというのは大変なことなんですね。 さらに、リーダーはビジョンを分かりやすく説明し、理解させ、組織全体に浸透させる役目があります。
「ウェルチは自分で嫌になるほど１日に何回もビジョンを語っていた。それでも『聞くほうはいつも初めて聞くのだ。くり返し、くり返し、言い続けなくてはならない』と、語りかけをやめなかった。 『ビジョンは何度くり返しても十分には伝わり切らないものだ。嫌がられるくらい言い続けることだ』と考え、ついにはその言葉で息が詰まりそうになるほどしつこく言い続ける。そういう努力を続けたのがウェルチだった。
人は簡単には変わらない。そして、多忙な人はたくさんの物事を長く記憶にとどめることは難しい。伝えるための努力を惜しんではならないのだ。
くり返すうちに、言葉と共に熱意や情熱が相手に伝わる。言葉が頭に刻まれると同時に、熱意が心に伝染してゆく。ここまできたら、ビジョンの先の『実行』は、もうたぐり寄せたも同然だ」。
ビジョンの大切さは、よく言われますね。皆様の会社はビジョンがありますでしょうか。なければ作ってみましょう。そのときには私共、「ひばり税理士法人」にご相談下さい。皆様の「親身の相談相手」（ひばり税理士法人のビジョンの一つです）としてビジョン作りに協力させて頂ければ幸いです。
そして最後に、ウェルチは、「祝福することこそ組織に活力を蘇らせるまたとない方法である」と考えていた。
「ウェルチは、プラスチック事業を担当していた１９６０年代頃から、口実を見つけては、たくさんの祝福イベントをしていた。 プラスチック・ペレット（粒状にした素材）の注文が５００ドル入ったといっては祝杯をあげたし、５００ドル以上の注文をくれた企業が１０社増えるたびにパーティーを開いた。（中略）
どんな小さな成果でも、達成した時には認め、そして派手に祝ってあげることだ。ビールをおごってもいいし、その社員と２人で夕食をとってもいい。リーダーがしなければ、他に誰もする人はいないのだ」。
これも大事ですね。上手に褒めるというのはとても難しいですよね。日本人は、このことがとても下手なような気がします。でも、自分が褒められたら文句なしでうれしいのだから、職場仲間もきっとうれしいに違いありません。
「ひばり税理士法人」には、仲間が良いことをしたら、それをほめたたえる「グリーンカード」という制度があるのですが、最近あまり使われていません。私自らこれを使って仲間を褒めてゆくようにします。
（おわり）
