あけましておめでとうございます。本年もどうぞよろしくお願い致します。

経営コンサルタントの大前研一さんは、新年になるとその年の自分の研究テーマを二つ決めて、一年間それを掘り下げて研究するようにしているのだそうです。そして、その作業をもう何十年も続けているのだそうです。

それに倣って、私も今年のテーマを２つ決めることに致しました。
それではにぎにぎしく発表いたします。

ダダダダダダダ、ダダダダダダダダン。ジャーン。

ひと～つ。
「リーダーシップ」。

ふた～つ。
「経営計画」。

ということで、今回は、「リーダーシップ」について述べてみたいと思います（前フリ長すぎですね。ゴメンなさい）。

リーダーシップといえば、「君主論」。「君主論」といえば、ニッコロ・マキアヴェリです（何故？）。マキアヴェリさんのお名前と「君主論」という著者名は、中学校の世界史で記憶していましたが、３５年も経った今、実際に読むことになるとは思ってもいませんでした。この原稿を書くために関連の書物を三冊読みました。

一冊目が「新訳君主論」(マキアヴェリ著　池田廉訳)、二冊目が「マキャベリの名言」（矢島みゆき　編訳）、三冊目が「成毛眞の超訳・君主論」（成毛眞著）です。

今回はこれらのうち「成毛眞の超訳・君主論」の「重要な土台となるのは、よい法律としっかりした兵士だ」の項目から抜粋します。


「マキアヴェリは君主が国を治めるうえで、重要な土台となるのは法律と武力であると述べている。これは君主論の基本理念と言えるだろう。

法律と武力は、様々な意味に置き換えられる。たとえばビジネスにおいては、法律は企業の社是に置き換えてもいい。自分の会社の社是など知らない社員も大勢いると思うが、たとえ建前であっても、創業者の精神を知っておくのは悪いことではない。『顧客第一主義』という社是だったら、顧客のほうを向いて仕事をするように意識すればいいのだ。

企業にとって武力とは社員になるだろう。『人財』という言葉もあるように、社員が企業を支える屋台骨となる。だから、社員を育てるのは企業が生き残るうえで重要なのだ。」

なるほど、君主が国を治めるうえで重要なのは、「法律」と「武力」か。そして、これを会社に置き換えると「社是」と「社員」ということになるのか。なるほど、なるほど。このように考えると、５００年も前に書かれた書物が、いきなり現代における最高の経営書として蘇ることになるのですね。

ところで、みなさん。みなさんの会社の社是はどのようなものでしょうか。ひばり税理士法人では、『私たちの誓い』というものを定めています。

その内容は、「私達は、お客様の『適正な納税義務の実現』と『社会的信用価値のある決算書の作成』を通じて社会に貢献いたします。そして、いかなるときも『親身の相談相手』であり続けることによってお客様に貢献することを誓います」というものです。社是があると心の拠り所ができてとてもいいですよ。是非おすすめします。

（つづく）

みなさん、こんにちは。いかがお過ごしでしょうか。
私は、暑い日が続いているにもかかわらず、食欲が一向に減退せず、体重が少しずつ増えています。医者に体重を減らすよう言われているのに、このままでは｢ヤバイ！｣という感じです。

さて今回は、｢逆境を生き抜くリーダーシップ｣（ケン・アイバーソン著　海と月社版）から、｢成功のカギ｣について書かれた部分を抜粋させて頂きます。

｢しかし、じつのところ、単純さこそがニューコアを成功に導いたもの、少なくともその大部分なのである。複雑さ、階層構造、官僚主義など、多くの大企業を特徴づける無意味なものを、われわれは意識的に遠ざけてきた。だからこそ、ニューコア流ビジネスの主要な要素をすべて紹介したこの本も、たいして長くない。わが社は説明しやすいのだ。

われわれは本当に重要なこと、つまり実際の収益と長期的な存続に集中するよう努めている。社員にもこのふたつについて考えてもらいたいから、他の話題で彼らの気を散らさないよう気をつけている。

格調高いビジョン・ステートメントでイメージを混乱させたり、｢卓越性(エクセレンス)｣といった曖昧な中間目標を追求させたり、複雑なビジネス戦略で負担をかけたりしない。

わが社の競争戦略は、製造設備を経済的に建設すること、そして効率的に運用すること。以上だ。

『設備を経済的に建設すること』という言葉には、わが社の設備投資のあり方がよく表れている。われわれはすべての製鋼事業を、コスト競争力の高い土台に築くところから始める。ミニミルの建設費は、年間生産高１トンあたり２００～５００ドル。対して、一貫型鉄鋼メーカーが好む従来の製鉄所の建設費は１トンあたり１４００～１７００ドルにもおよぶ。

その後は、低コストと高い生産性を優先事項として工場を運営すると(すなわち効率的運営だ)、初期費用の優位を広げつつ、コストを継続的に低く保つことができる。基本的に、社員には少ない元手で多くの製品をつくるように伝えている。そして、それが着実に果たされれば報酬をはずむ。単純なことだ。」

｢製造設備を経済的に建設すること｣そして、｢効率的に運用すること｣で、ニューコアは全米三位の製
鉄会社にまでのし上がったのです。

この一見、単純に見える事柄に｢人・モノ・金｣といった経営資源をすべてつぎ込む。これこそが、KFS（Key Factor for Success：成功のカギ）という考え方です。

例えば、私達が鉄鋼会社の経営を任されたとしたら、どんなことに注意を払うでしょうか。最新鋭の設備、格安な仕入、優秀な社員、競争力のある販売代理店、潤沢な資金、などなど数えあげたらキリがありません。

（つづく）

みなさん、こんにちは。いかがお過ごしでしょうか。

6月の声を聞くと梅雨のことが気になりだします。それでも、梅雨になったらなったで楽しめることはいろいろあるのですから。前向きにゆきましょう。前向きに。

今回は、｢『人を動かす人』になるために知っておくべきこと｣(ジョン・Ｃ・マクスウェル著　渡邉美樹監訳　三笠書房刊)という本の中から、｢チームに『勝利』をもたらす４つの法則｣を紹介します。

以下、同書から引用します。

｢勝てるチームをつくるときに、とりわけ重要な条件が４つある。

これは、スポーツにおけるチームという意味ではなく、ビジネス上のどんな場合であれ、仲間と協力して何かを成し遂げようとする際の『チーム』に必要となる必須条件である。

1.『絶対勝利』を"旗印"にせよ

その第一は、『勝つためにプレーする』という意識を徹底させることだ。意識の差で勝敗が決まることも多いことを、チーム全員に徹底して認識させる必要がある。(以下略)

2.『リスク』よりも『停滞』を恐れよ

第二の条件は、リスクを積極的に負っていくということである。
私は、人生では『当たって砕けろ』の精神が何よりも重要だと思っている。安全な範囲で前進し、守りに入るようなやり方では、成功は望めない。(以下略)

3.『１％の成長』にも貧欲であれ

第三の条件は、『向上の努力』を怠らないということだ。そのようなチームのメンバーは、努力をやめれば『勝ちの流れ』も止まると知っている。(以下略)

4.『仲間の成功』の延長に『自分の成功』があると考えよ

第４の条件は、チーム一人ひとりがお互いの成功を願っているということだ。互恵の精神が行き渡っているということである。(以下略)」

この４つの条件のうち、２番目の｢『リスク』よりも『停滞』を恐れよ｣の項に面白い話が載っていました。

｢ぼろぼろの身なりで、あばら屋に住んでいる、年老いた農夫がいた。草を噛んでヒマをつぶしている農夫の前を、一人の男が通りかかった。男は水を飲ませてもらおうと思ったが、いきなり水をせがむのはぶしつけな気がして、まずは世間話をすることにした。

『今年の綿花はどうですか』
『ここにはねえよ』
『栽培しなかったんですか』
『まあな。ゾウムシがつくと面倒だからな』
『じゃあ、トウモロコシは』
『植えとらん。雨が足りんかもしれんからな』
『だったら何を植えたんです』
『なんも植えんかった。心配するのが嫌でよ』

世間には、この農夫のような考え方の人は多い。失敗する恐れのあることをとにかく避けたがるのである。こういう人は、勝利の興奮を経験することはできない。安全ばかり追求していると、成功は逃げてゆくのだ。

一方、世界を変えていく人たちの中には、あえて危険に身を投じていく人が少なくない。真の目的意識がある人というのは、リスクを恐れないのである。」

皆さんは、｢自分はこの農夫ほど馬鹿じゃない｣と思っていらっしゃるでしょう。私もそうです。こんなに酷くはないです。いや、ないと思いたい。それでは、こんなのはどうでしょう。これも、同書からの引用です。

(つづく)

みなさん、こんにちは。いかがお過ごしでしょうか。

ゴールデンウィークが終わり、梅雨に入るまでのこの時期は、気候もよく一年のうちでも一番気持ちが晴れやかになる季節ですね。それでも、今年は今ひとつ晴れやかな気持ちになれないのは、東日本大震災後の復興の目途がはっきりしないからでしょうか。一刻も早い復興をお祈りするとともに、協力できることがあれば進んでお手伝いさせて頂きたいと思います。

さて、今回は｢卓越の戦略｣について書かせて頂きます。
｢卓越の戦略｣とは、全米NO.１マーケッターのジェイ・エイブラハムさんの著書｢ハイパワー・マーケティング｣や｢クラッシュ・マーケティング｣に頻繁に出てくる考えです。





ジェイ・エイブラハムさんといってもご存知ない方もいらっしゃるかも知れません。

では、｢リスク・リバーサル｣というのは、ご存知でしょうか。

｢リスク・リバーサル｣というのは、例えば講演会などに参加した時、｢ご満足いただけない場合には、代金を全額返金いたします。｣という返金保証などをつけて、お客さんのリスクを売り手側が負う制度のことです。この｢リスク・リバーサル｣を提唱したのが、他ならぬジェイ・エイブラハムさんです。

余談になりますが、今年の２月に東京でジェイ・エイブラハムさんの３日間のセミナーが開催されました。３日間で５０万円という高額なセミナーにもかかわらず、多数の方が熱心に参加していました。私も参加したのですが、事前の勉強が充分でなかったため、話を聞いていても理解できない部分が多々ありました。

このため、一瞬ですが｢『リスク・リバーサル』を使って返金してもらおうかな｣とも思いましたが、そのことを考えただけで心臓がドキドキして、とても申し出することなどできませんでした。やはり、｢リスク・リバーサル｣制度は偉大ですね。

それはともかくとして、ジェイ・エイブラハムさんの提唱する考え方に｢卓越の戦略｣というものがあります。｢ハイパワー・マーケティング｣から引用します。

｢卓越の戦略は、実にシンプルだ。クライアントのニーズを、絶えず、自分のニーズより優先させるだけでいい。これさえマスターすれば、成功は自然とついてくる。

どれだけ多くの人や会社が、クライアントが望む結果を理解するのに時間をかけるよりも、一度限りの販売をするほうを選んでいることか。

勇気とやる気を持って、是非クライアントにこう伝えて欲しい。

『あなたに本当に必要なのは、欲しいとおっしゃった商品より安い商品ですよ』

この方法では、最初の販売額は小さくなるが、新しい友人ができ、そのうちの何人かは、次の購入時期まであなたを覚えていてくれる。その人は間違いなくあなたやあなたの会社について、自分の友達にその素晴らしさを伝えてくれるだろう。」　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

｢ある父親が、六歳になる息子に初めての自転車を買おうと、あなたの店にやってきた。ここで、父親は何を求めているのだろうか？ただ、自転車が一台欲しいだけだろうか？　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

いや、違う。父親が求めているのは、わが子に自転車の乗り方を教えるという人生で最高に楽しい経験を二人で味わうことだ。ちょうど、自分が六歳のときに、父親に自転車の乗り方を教わったように。　　　　　　　　　　

(つづく)

みなさん、こんにちは。いかがお過ごしでしょうか。
私共は、確定申告まっただ中で、スタッフ一同少々疲れぎみです。毎年のことですが、ここが正念場です。元気を出してゆきましょう。

さて、今回は中期経営戦略について述べてみたいと思います。
この考え方は、大前研一さんの｢企業参謀｣から引用しています。


この本は、経営コンサルタントのバイブル的存在の本です。平易に書かれていますので、とても理解しやすい本です。経営者の皆様には、経営戦略を練る上で、大変役に立つ本だと思います。御一読をおすすめします。

中期経営戦略は、次のステップで立案してゆきます（以下、同書より引用します）。

ステップ1：目標値の設定　
｢わが社は５年後に売上高を倍にしたい｣など・・・空想的願望でなく、外的客観条件に照らして、｢現実的｣と思われる願望を設定すること。また、後の評価のために、願望を｢定量化｣すること。

ステップ2：基本ケースの確立
現在の事業をあるがままにやった場合に、業績を測る尺度でみてどのようなことになるのかを算定する

ステップ3：原価低減ケースの算定
原価低減ケースというのは、基本ケースで想定した成り行きまかせの原価に対して、原価低減目標に向かって努力を積み重ねた場合に、達成できるコスト低減分を算定する

ステップ4：販売改善ケースの算定
マネジメントの努力によって成就されると予想される販売量の拡大見越しを明らかにする

ステップ5：戦略的ギャップの算定
スッテプ3とステップ4の努力をしても、目標値に届かない場合、このギャップを｢戦略的ギャップ｣という

ステップ6：戦略的代替案の摘出
社内でのブレーンストーミングなどを通じて、戦略的ギャップをうめる方策を考える

ステップ7：代替案の評価・選定
上記で出てきた代替案に定量的な評価を加える

ステップ8：中期経営戦略実行計画
上記の戦略を全体的に実行するための詳細な計画書を立案する


（つづく）

みなさん、こんにちは。いかがお過ごしでしょうか。

今朝、玄関のドアを開けたら豆が散らばっていました。母親が｢豆まき｣をしてくれていたようです。そこで、私も皆様の今年一年のご多幸を祈念して、｢鬼は外、福は内｣。

今日は、日曜日でどこへも行くあてがなかったので、一日読書をしたり、散歩をしたりしてのんびりした一日を過ごしました。

読んだのは、｢田原総一郎責任編集　2時間でいまがわかる！　絶対こうなる！　日本経済この国は破産なんかしない！？｣（榊原英資、竹中平蔵著）という長いタイトルの本です。


タイトルはとても長いのですが、新書で205ページですので、2時間程度で読むことができます。この本を読んだのは、日本経済の行く末について悲観論ではなく、明るい未来を指し示してくれるような、｢元気が出る｣本が読みたかったからです。

同書の｢はじめに｣の一部を引用します。

｢私たちに『景気がよい』という実感は、まったくない。

日本では相変わらず不況風が吹き荒れている。新聞や雑誌の記事を見ても、書店の平台に積まれた本を見ても、『日本経済は破綻！』『日本は破産する！』という悲観論ばかりが氾濫する。

私は取材や講演で全国を飛び回っているが、どこへ行っても『お先真っ暗だ』というため息まじりの話ばかり聞かされる。いったい、どういうわけなのか？

一つには、中国を中心とするアジア向けの輸出がどんどん拡大して、景気を上向かせているにもかかわらず、その恩恵を直接こうむる輸出産業が雇用する労働者は、全体のわずか7％にすぎない。だから、7％プラスαの人びとにとっては景気がよいが、残り80％以上の国民には好況感が広がらないのだ。

もう一つ背景にあるのは、日本経済や企業の根本にある構造的な問題だろう。
日本の一人当りGDPは、2000年の世界第3位から10年に27位まで落ち込んだ。IMP国際競争力順位も、90年の1位が08年に22位に落ちてしまった。｣

この｢はじめに｣の部分は、ショックでした。最近、日本のGDPが中国に抜かれたというニュースを聞いた時もショックでしたが、1人当りGDPは、3位からたった10年間で27位にまで落ちていたんですね。知りませんでした。ショックです。同書の目次は、以下のようになっています。

第1章　アメリカ、中国はこれからどうなる？
　－｢坂の上の雲｣の先に何が見えるか？
第2章　日本経済のここが大問題
　－日本企業のビジネスモデルをこう変革しよう！
第3章  技術で勝って商売で負ける日本　
  －勝つために何をすべきか？
第4章  これから儲かる、成長するビジネスとは？
  －製造業から本格的なサービス産業の時代に
第5章  日本は破産なんかしない！？
  －目指すはアメリカ型競争社会か、ヨーロッパ型福祉社会か？
第6章  絶対こうなる！日本の政治
  －民主党の"脱官僚"は大間違いだ！
第7章  絶対こうなる！１０年後の日本
  －日本を明るくするために

（つづく）

あけましておめでとうございます。
昨年は、私の体調が万全でなかったため、皆様には大変ご迷惑をおかけ致しました。本年度は、体調管理に気をつけて、益々皆様のお役に立って参りたいと存じます。

さて、新年の第一投ですので、何かお目出度い話をお届けしたいと思い探しておりましたところ、次のような文章が見つかりました。

これは、｢すごい！ホメ方｣（内藤誼人著　廣済堂出版）に書いてあったものです。

タイトルもなんと｢相手に必ず好かれる５つの『聞き方』｣というものです。

｢相手が何かの発言をしているときは、ホメるチャンスです。上手に話を聞きながら、適切なタイミングでホメるには、どんなところに注意すればいいのでしょうか。

アメリカの社会心理学者ネルソン･ジョーンズは、『開き方』をほんのちょっと工夫するだけで、相手を心地よくさせながら話を聞くことができると述べています。では、そのポイントをご紹介しておきましょう。

●ポイント１　つねに『尊敬の念』をアピール
やや大げさに、感心しているポーズやシグナルを送りましょう。
･･･中略･･･
『うわぁ、その視点はボクに欠けていたなぁ』

●ポイント２　上手に質問をしていく
相手が話をしているときには、さらにテーマを掘り下げていくような質問をするのが大切です。
･･･中略･･･
『へえ、面白いな。もっとその先を教えてよ』
･･･中略･･･

●ポイント３　相手の『感情語』に反応してあげる
相手の言葉の中には『つらい』『うれしい』『悲しい』『くやしい』といった、感情が表れている単語やフレーズがあるものです。そういう単語に気づいたら、その単語を反射するようにくり返してあげると、『自分の話をしっかり聞いてもらっている』という気持ちになれます。
『そりゃ、"くやしい"よな』『うん、それは"怒る"のが当然だよ』
･･･中略･･･

●ポイント４　批判はせずに、最後まで聞く
聞くときのポイントは、自己主張をできるだけ抑えること。最後まで聞いてみないと、相手がどのように思っているのか、そのホンネの部分はわかりません。
･･･中略･･･
『もう、わかった』は、『わかりたくない』の意思表示だと相手は受けとります。絶対にそんなことを言ってはいけません。

●ポイント５　共感性を示す
『よくわかるよ』『ボクもそう思うよ』『そりゃ、もっともだ』などのセリフを使いながら、相手の感情に対して共感性を示してください。
･･･中略･･･

以上が、人を喜ばせる聞き方のコツです。当たり前のアドバイスばかりかと思いますが、その当たり前のことができないことが多いですから、きちんと守るようにしたいものです。｣

なるほど、なるほど。私のことを申せば、ポイント１・２・３・５は比較的上手なんじゃないかなと思いますが、ポイント４は苦手です。どうしても、ずっと聞き続けることができず、話のコシを折ってしまうクセがあります。注意しなければいけませんね。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

(つづく)

みなさん、こんにちは。いかがお過ごしでしょうか。
10月は暑すぎず、寒すぎず、過ごしやすい季節ですね。
今も虫の音を聴きながら、この原稿を書いています。

今回も、前回に引き続き｢年商５億円の『壁』のやぶり方｣(坂本桂一著)の中から、｢人事は社員への最大のメッセージ｣という章をご紹介いたします。

｢人事でもっとも大切な仕事は、報酬システムの構築です。

会社に対してどういう貢献をしたら、これだけ給与や賞与に反映されるということが明確だから、社員は安心して頑張ることができるのです。

反対に、何に対して給料が上下するのかわからない、あるいは隣の席の人間より自分のほうがなぜ5万円低いのか納得できない状態だと、社員は会社からいったい何を評価されているのか理解できないので、モチベーションの上がりようがありません。

つまり、報酬システムというのは、会社は君たちにこんなことを期待しているという最大のメッセージなのです。これ以上のメッセージはありません。」

この件はよく理解できます。中小企業の場合、報酬システムの構築が戦略的になされていない場合が圧倒的に多いように感じています。何をどれだけ頑張れば、どのくらい給与が上がるのかわからない状態では、社員のモチベーションも上がりようがありません。

一般的な中小企業ですと、年齢に応じた年齢給、勤続年数に応じた勤続給くらいで、あとは配偶者手当や扶養手当、残業手当、皆勤手当などの手当をつけるのが一般的だと思います。

しかし、この給与体系ですと、同期入社の同年齢の社員で、家族構成が同じだと基本的に同じ月給になります。あと差がつくのは残業手当くらいになってしまいます。

中小企業では、このような給与システムの会社は、割合多くあります。これですと、給与を少しでも多く貰おうと思えば、残業するしかありません。皆さんの会社はいかがでしょうか。社長社員の目から見て、それ程仕事量が多いとも思えないのに、何故か社員が遅くまで残業している場合には、報酬システムに欠陥があるのではないかということを疑ってみてはいかがでしょうか。

再度、前掲書から引用させて頂きます。

｢会社の支払うコストのなかでは、通常、原材料費、仕入原価を除く最大の支出が人件費なのですから、それをただ支払っていたのでは、もったいないではありませんか。

給与や賞与の明細を見て、自分のここが足りなかった、この部分が評価されたと一人ひとりの社員が理解できる報酬システムを作るのは簡単なことではありません。

しかし、このシステムの精度が高ければ、それだけ社員は無駄な動きをしなくなるので、生産性が高まります。」

（つづく）

みなさん、こんにちは。いかがお過ごしでしょうか。
暦というのは不思議なもので、九月の声を聞いたとたんに朝・夕が涼しく感じられます。これから数ヶ月仕事に勉強によい季節ですね。

さて、今回は、｢年商５億円の『壁』のやぶり方｣(坂本桂一著)という意欲的なタイトルの本をご紹介いたします。


私がこの本を購入したのは、まさにタイトルに惹かれたからです。
私共のお客様を見渡しても、年商５億円を超える会社はそれほど多くありません。確かに年商５億円というところに一つの壁があるように思います。私達のお客様がその壁を乗り越えるために、何かアドバイスできることがあればと思いこの本を手にしました。そしてまた、私共のひばり税理士法人も５億円には遠く及びません。こちらもどうしたら５億円に手が届くようになるのだろうか、そこが知りたいという思いもありました。

この本の構成は、以下のようになっています。
　
第１章　なぜ、年商５億円の壁にぶつかるのか
第２章　組織編
第３章　コニュニケーション編
第４章　マネーマーケット編
第５章　ＩＰＯ編
第６章　Ｍ＆Ａ編
第７章　クオリティー編
第８章　間接部門編
第９章　経営者編

この本の中で私が特に興味を持ったのが、第９章　経営者編です。
少し引用させて頂きます。

｢ベンチャー企業を起こして成功する第一条件は営業力です。

いくら企画力や創造力があっても、自分のつくった商品やサービスを営業し販売する力がない人がうまくいく確率は、かぎりなく低いといえます。

いいものを置いておけば誰かが来て買ってくれるなどということはありません。

どんなものも自分の足で売りに歩かなければ、絶対に売れはしないのです。｣

この考えは、私も全く同感です。
｢我社の商品はものすごくいいものだから、黙っていても飛ぶように売れるはずだ！｣といっても、それは独善的な考え方です。何が良いのか、どこが良いのかを従来品と比べて丁寧に教えて、やっとお客様はその良さに気づくのです。良いものだから、その良さをお客様が自分で勝手に調べて、買うだろうというのでは、とてもヒット商品には育たないでしょう。従って、すべての経営者が身につけるべき能力は営業力です。これは、会社経営をしてゆく限り避けて通れないことであると思います。

そして、この営業力のほかに｢社長に必要な資質｣として、９項目リストアップされています。

１．用心深さ
成功している社長は、みな非常に用心深い性格をしています。旧知のソフトバンク孫正義社長も、９０％の成功率では絶対に新しいことに手を出しません。

２．決めたらぶれない
決めるまでにはどんなに慎重になってもいい。しかし、いったん決めたら最後までやりとおすのです。

３．先見性がある
この技術は今後どうなっていくか。こんなことができるようになるのではないか。そういうことを、時にはエンジニアとミーティングしたり、専門書を繰ったりしながら、どこにも書いていないことをひたすら考える。これが先見性を獲得する唯一の方法なのです。

４．約束を守る
約束を守らない人は信用されません。これは社長にかぎらず社会を構成するすべての人にあてはまります。とくに社長が約束を守れる人かどうかは、常に社員が注目しています。

（つづく）

みなさん、こんにちは。いかがお過ごしでしょうか。
急に涼しくなって、夏が来ないうちに秋が来てしまいました。
Ａ型インフルエンザ対策は大丈夫でしょうか。我が家ではマスクを買い占め始めました。なかなか買えないのですが、頑張って現在２４枚もため込んでいます。どうしても必要な方は申し出て下さい。１～２枚なら清水の舞台からダイブしたつもりで販売します。

さて、今回は何やら難しそうなテーマで恐縮です。しかし、このテーマは今後のひばり税理士法人の進むべき方向を示した、とても大事なテーマなのです。もしかしたら、皆様のお役に立てるかもしれないので、ちょっとの間おつきあい頂ければ幸いです。

このテーマを、私は１０日間程考え続けていました(もちろん寝食は忘れたことはありませんし、飲酒も忘れずにしておりました･･･)。それというのもアル・ライズさんが書いた｢フォーカス！利益を出しつづける会社にする究極の方法｣という本に出会って、｢もしかしたらひばりの進むべき方向は間違っているのかもしれない！｣と思い始めたからなのです。

アル・ライズさんの指摘は次のようなものです。

｢世の多くの企業を突き動かす原動力は、ひとことで言えば『成長』だ。経営者は、年間売上高と利益双方で、充分な増収・増益を出さねばならない。たとえ市場全体が冷え込んでいてもである。だから企業は、商品やサービスを多角化し、他の市場にも手を広げる。企業を買収したり、ジョイントベンチャーを打ち上げたりもする。『ライン拡大』『多角化』『シナジー(相乗効果)』などと呼ばれているものは、どれも拡大のプロセスであり、成長を目指すゆえの本能的衝動だ。しかし、これが企業のフォーカスを失わせている。･･･中略･･･いくら優れた戦略で素晴らしい成果を手にしても、『成長のための成長』を目指しはじめると、企業は重大な戦略ミスを犯すようになる。これまで、実に多くの企業が自社のフォーカスを失ってきたのも、成長のための成長を目指したのが最大の理由なのだ。｣

皆さんはいかがでしょうか。
｢ひばり｣はまさに｢成長のための成長｣を目指し、｢ライン拡大｣｢多角化｣｢シナジー(相乗効果)｣を狙って一歩踏み出そうとしていたのです。このままでは｢フォーカス｣を失ってしまいます。では、どうしたらよいのでしょう。アル・ライズさんは次のように述べています。

｢病院でさえ、専門化が進んでいる。１０年前、地域の総合病院だったニューヨーク州のサン・フランシス病院は、｢心臓病専門病院｣に路線変更し、素晴らしい成果を上げている。『ベッドは常に空きがない状態です。昨年の充床率は１１４％でした』と、病院長のパトリック・スコラードは語る。･･･中略･･･法曹界でも、ゆっくりと専門化が進行しつつある。かつてはどこも総合法律事務所、つまり、どんな案件でも引き受けていた。だが今では、小さな田舎町以外は専門化している。事故、破産、ビジネス雇用、婚姻、社会保障、税金･･･、どの法律事務所も何らかの分野を専門としている｣。

確かに、｢国立がんセンター｣しかり、｢品川近視クリニック｣(レーシック専門)しかり、専門化が進んでいるように思えます。法律事務所はまだまだのような気がしますが、大都市では専門化が進んでいるのでしょう。会計事務所の状況も、法律事務所と似たり寄ったりだと思います。もちろん、昔から専門化している事務所はあります。資産税(相続税)専門、医業会計専門、事業承継専門などなど。しかし、殆んどの会計事務所では、まだまだ総合会計事務所を目指すところが多く、業界紙などに目を通しても｢専門化｣が話題にのぼることは少ないように感じます。しかし、会計事務所にしても｢専門化｣は確実に進行してゆくように思います。

またまた、同書から引用してみます。

｢そもそも、『集合』は自然の法則に反している。エントロピーの法則では、閉じられた系の中では無秩序の度合は常に増していく。これに対して『集合』は、物事を秩序立てようとする。進化の法則では、ひとつの種が分裂して新たな種が誕生する。だが、『集合』の考え方に従えば、種はつねに統合しつづけ、やがて『イヌネコ』のようなおかしな生物が誕生することになる。もちろん、現実には、そんな統合型生物は誕生しない。逆に新しい犬種は、今なお増えている。｣

（つづく）