あけましておめでとうございます。本年もどうぞよろしくお願い致します。

経営コンサルタントの大前研一さんは、新年になるとその年の自分の研究テーマを二つ決めて、一年間それを掘り下げて研究するようにしているのだそうです。そして、その作業をもう何十年も続けているのだそうです。

それに倣って、私も今年のテーマを２つ決めることに致しました。
それではにぎにぎしく発表いたします。

ダダダダダダダ、ダダダダダダダダン。ジャーン。

ひと～つ。
「リーダーシップ」。

ふた～つ。
「経営計画」。

ということで、今回は、「リーダーシップ」について述べてみたいと思います（前フリ長すぎですね。ゴメンなさい）。

リーダーシップといえば、「君主論」。「君主論」といえば、ニッコロ・マキアヴェリです（何故？）。マキアヴェリさんのお名前と「君主論」という著者名は、中学校の世界史で記憶していましたが、３５年も経った今、実際に読むことになるとは思ってもいませんでした。この原稿を書くために関連の書物を三冊読みました。

一冊目が「新訳君主論」(マキアヴェリ著　池田廉訳)、二冊目が「マキャベリの名言」（矢島みゆき　編訳）、三冊目が「成毛眞の超訳・君主論」（成毛眞著）です。

今回はこれらのうち「成毛眞の超訳・君主論」の「重要な土台となるのは、よい法律としっかりした兵士だ」の項目から抜粋します。


「マキアヴェリは君主が国を治めるうえで、重要な土台となるのは法律と武力であると述べている。これは君主論の基本理念と言えるだろう。

法律と武力は、様々な意味に置き換えられる。たとえばビジネスにおいては、法律は企業の社是に置き換えてもいい。自分の会社の社是など知らない社員も大勢いると思うが、たとえ建前であっても、創業者の精神を知っておくのは悪いことではない。『顧客第一主義』という社是だったら、顧客のほうを向いて仕事をするように意識すればいいのだ。

企業にとって武力とは社員になるだろう。『人財』という言葉もあるように、社員が企業を支える屋台骨となる。だから、社員を育てるのは企業が生き残るうえで重要なのだ。」

なるほど、君主が国を治めるうえで重要なのは、「法律」と「武力」か。そして、これを会社に置き換えると「社是」と「社員」ということになるのか。なるほど、なるほど。このように考えると、５００年も前に書かれた書物が、いきなり現代における最高の経営書として蘇ることになるのですね。

ところで、みなさん。みなさんの会社の社是はどのようなものでしょうか。ひばり税理士法人では、『私たちの誓い』というものを定めています。

その内容は、「私達は、お客様の『適正な納税義務の実現』と『社会的信用価値のある決算書の作成』を通じて社会に貢献いたします。そして、いかなるときも『親身の相談相手』であり続けることによってお客様に貢献することを誓います」というものです。社是があると心の拠り所ができてとてもいいですよ。是非おすすめします。

（つづく）

みなさん、こんにちは。いかがお過ごしでしょうか。
もう年の瀬ですが、あまり寒くないですね。

霜柱を踏まなくなったのは、何年くらい前からでしょうか。私が、かわいらしい小学生だった頃、登校時に霜柱を踏みしめながら登校するのと、お茶の種をお互いに押しつけて割る遊び（これ正式になんという遊びでしょう。知っている方がいらっしゃいましたら是非教えて下さい）と雪合戦（学校に行く前にこんなことしてたら集団遅刻になっちゃいますね）は欠かすことのできない遊びでした。今の子供達は、こんな遊びはあまりしないのかもしれませんね。学校の勉強より、余程楽しいのに少し寂しいですね。

前振りが長くなってしまいました。
さて、今回は「ランチェスター戦略」について書いてみたいと思います。随分前にこのテーマで書いたことがあるような気がしますが、書いた本人さえ忘れてしまっているくらいですから、皆様はきっと覚えてらっしゃらないことと思います。気にせずいってみましょう。

引用の部分は図表も含めてすべて『図解で身につく！ランチェスター戦略』（ＮＰＯランチェスター協会編著　（株）中経出版発行）より引用しています。



「ランチェスター戦略とは、セールスプロモーションビューローに所属していた田岡信夫さんが、1970年代はじめの不況時に
・社会心理学等の深い知識をベースに、
・ランチェスターの法則、クープマンらのランチェスター戦略式をもとにして
　(どちらも戦争時の戦力とその損害量を定量的に分析したもの)、
・経営の分野に応用および構築した、
・市場シェアアップのためのプロセスの体系のことです。」

ランチェスター戦略では、『市場シェア』を重視しています。
市場シェアの定義は、下図のとおり、ある市場において競争関係にあるすべての会社の販売数量の中で、一つの企業が占める販売数量の割合のことをいいます。



市場シェアを重視する理由は、本書巻頭にもあるように、『販売なくして利益なし』『シェアなくして売り上げの保証なし』という考え方に立っているからです。しかもシェア１位でなければなりません。
とくに不況期や成熟期においては、下図にある『ゲーム型』と呼ばれる推移パターンをとるからです。」



（つづく）

みなさん、こんにちは。すっかり秋めいてきましたがいかがお過ごしでしょうか。
私はといえば、休日の度にあちらこちらで運動会をやっており、自分が出場した頃のことを思い出して、ちょっと懐かしい想い出に浸ったりしています。

さて、１０月８日、９日の２日間、東京大井町駅のすぐそばにある品川区民会館｢きゅりあん｣で開催された｢ＭＧジュニアコース｣に参加してきました。

｢ＭＧ｣というのは、マネジメントゲームのことで、西順一郎さんが開発した会社経営を疑似体験することによって、儲け方のコツを修得しようとするゲームです。

ゲームを始めるまでは自信がありました。西順一郎さんの著作は殆んど全部読んでいますし、会計を仕事にしている身ですから、会計の素人に負ける訳がありません。自信満々でゲームに望んだのですが、結果は惨憺たるものでした。５期（５回）ゲームを行いましたが、私の成績は以下の通りです。


まず、税引前当期利益の推移です。実際に｢ＭＧ｣をするのは初めてなので、第１期、第２期が赤字なのはいたしかたない面もあると言い訳できます。

しかし、最後の第５期に至って｢△３６｣とは何事だ！という感じですよね。これはショックでした。

次に、決算の順位です。ゲームが終わると自分で｢マトリックス会計表｣というシートに自分の実績を記入して先生のところに持ってゆきます。そうすると、西先生が正確に決算が組めているかをチェックしてくれます。間違っていれば差し戻されて、正確に出来ていれば決算が終わった順位を記入してくれて返ってきます。

表にある決算の順位とは、決算が終わった順位を示しています。では、この研修に参加したのは何人でしょう。そう、皆さんのご推察の通り、２８人でした。このゲームの決算の組み方が独特だとはいえ、日頃、会計を仕事にしている人間が２８位（つまりビリ）とは･･･。悲しくて涙が出てきそうでした。

２日間の研修に参加しているうちに徐々にわかってきたのですが、この研修に初めて参加したのは私を含めて３人程で、後は全員複数回参加しているのだそうです。中でも多い人は数十回（・・・）（十数回ではありません、念のため）参加しているという話を聞いてびっくりしました。

また、一期間終わるごとに、マトリックス会計表という一枚のシートを使って決算を組んでゆきます。指示通りに決算を組んでゆくと、簿記の知識がなくても不思議なことに、貸借対照表と損益計算書が作成できるようになっています。この点もこのゲームの優れた所だと思います。

簿記の知識のない社長さん達に、複式簿記の借方・貸方をマスターしてからでないと決算が組めないようではとても間に合いません。大切なのは簿記の知識ではなく、経営のポイントとなるコツを修得することです。社長は、自社の経営を伸ばすことに専念して、金融機関や税務署に提出する決算書は、会計事務所の力を借りて簿記・会計の手法を使って作成するということで充分だと思います。

（つづく）

みなさん、こんにちは。いかがお過ごしでしょうか。
日中はまだ暑いのですが、朝晩は涼しく、とても過ごしやすい季節となりました。

今日（9月11日）、沼津の辺りを車で走っていたら、二つの小学校で運動会をやっていました。私が小学生の頃と較べると、随分運動会の開催時期が早まっているように思います。昔は、体育の日（10月10日）より少し前にやっていたように思いますが、授業のカリキュラムの関係で早くやるようにしているのでしょうか。夏休みが明けてすぐに運動会では、充分な練習ができないように思いますが、いかがでしょうか。

さて、今回は｢株式会社高齢社｣のことについて書かせて頂きます。
私が｢株式会社高齢社｣のことを知ったのは、つい最近のことです。親しくしている、株式会社ＳＫＹの上山社長が主催する経営者向けの勉強会｢九思塾(きゅうしじゅく)｣の第一回講師として、株式会社高齢社の上田研二会長の講演を聞きに行ったことがきっかけです。

上田社長は、１９３８年生まれの７３歳、愛媛県立八幡浜高校を卒業して、１８歳で東京ガスに入社します。以後の職歴は次のとおりです。

１９５６年　　東京ガスに検針員として入社
１９９１年　　ガスター出向(専務取締役営業本部長)
１９９７年　　東京器工出向(代表取締役社長)
２０００年　　株式会社高齢社　設立
２００３年　　株式会社高齢社　代表取締役社長就任
２０１０年　　株式会社高齢社　代表取締役会長就任

株式会社ガスターは、東京ガスの子会社で、ガス機器メーカーです。上田さんが出向の打診を受けた平成２年度には、１８億円近い赤字を出していました。上田さんの役割は、営業本部長として、開発・製造部門と協力して赤字を解消し、経営の健全化を図ることでした。

当初は、親会社からの出向ということもあり、ガスターの社員は上田さんのことを見向きもしませんでた。しかし、上田さんはそのことにへこたれず、とにかく自分から現場を回り、現場のマネージャーや社員と膝を交え、次の二項目を約束して問題点を出してもらうことに努力しました。

｢一、立場は出向だが、この会社に『骨を埋める』つもりで改革に取り組む
 二、変えるべきことは変える。だから、諦めずに何でも言って欲しい。｣

それでも、なかなか信用してもらえず、現場の人たちからはよそ者扱いが続きました。まわりに信用されない辛い日々が続いたが、それでも諦めずに支社長ほか現場のマネージャークラスの人達と接し、問題の把握と業務改善への取り組みを続けました。

｢そのうちに、営業部門のベテラン管理者の中に、『オレは上田さんを信用する。みんなも、会社をよくするために協力してくれ』と言ってくれる社員が出てきてくれた。私にとっては、非常に心強く、また嬉しい変化であった。そして、これを機に様々な施策も急速に浸透するようになってきた。｣

｢この後、徐々に各部門の連携がとれ始め、モチベーションが上がってくると、その後の一連の取り組みが実って、翌々年の平成５年度には業績は黒字に転換し、さらに次の年度には、不良資産を整理したうえに累損を解消することができた。｣

｢こうして経営が軌道に乗り、当初の役割を果たし終えたところに、今度は、ガスターの協力企業であった東京器工株式会社の経営不振が問題となってきた。一時は倒産やむなしとの結論を出したが、ガスター製品の修理・施工等もやってもらっていた社員や協力企業を路頭に迷わせることも問題と、その再建を試みることになった。

当時、この会社は毎年赤字を計上し、その累積額は約六億円にも達しており(社長就任後に判明したことであるが、税務上の累損は僅かに六十万円であった)、社員のやる気も低下して、いわば『お荷物』となりつつあった。」

(つづく)

みなさん、こんにちは。いかがお過ごしでしょうか。
私は、暑い日が続いているにもかかわらず、食欲が一向に減退せず、体重が少しずつ増えています。医者に体重を減らすよう言われているのに、このままでは｢ヤバイ！｣という感じです。

さて今回は、｢逆境を生き抜くリーダーシップ｣（ケン・アイバーソン著　海と月社版）から、｢成功のカギ｣について書かれた部分を抜粋させて頂きます。

｢しかし、じつのところ、単純さこそがニューコアを成功に導いたもの、少なくともその大部分なのである。複雑さ、階層構造、官僚主義など、多くの大企業を特徴づける無意味なものを、われわれは意識的に遠ざけてきた。だからこそ、ニューコア流ビジネスの主要な要素をすべて紹介したこの本も、たいして長くない。わが社は説明しやすいのだ。

われわれは本当に重要なこと、つまり実際の収益と長期的な存続に集中するよう努めている。社員にもこのふたつについて考えてもらいたいから、他の話題で彼らの気を散らさないよう気をつけている。

格調高いビジョン・ステートメントでイメージを混乱させたり、｢卓越性(エクセレンス)｣といった曖昧な中間目標を追求させたり、複雑なビジネス戦略で負担をかけたりしない。

わが社の競争戦略は、製造設備を経済的に建設すること、そして効率的に運用すること。以上だ。

『設備を経済的に建設すること』という言葉には、わが社の設備投資のあり方がよく表れている。われわれはすべての製鋼事業を、コスト競争力の高い土台に築くところから始める。ミニミルの建設費は、年間生産高１トンあたり２００～５００ドル。対して、一貫型鉄鋼メーカーが好む従来の製鉄所の建設費は１トンあたり１４００～１７００ドルにもおよぶ。

その後は、低コストと高い生産性を優先事項として工場を運営すると(すなわち効率的運営だ)、初期費用の優位を広げつつ、コストを継続的に低く保つことができる。基本的に、社員には少ない元手で多くの製品をつくるように伝えている。そして、それが着実に果たされれば報酬をはずむ。単純なことだ。」

｢製造設備を経済的に建設すること｣そして、｢効率的に運用すること｣で、ニューコアは全米三位の製
鉄会社にまでのし上がったのです。

この一見、単純に見える事柄に｢人・モノ・金｣といった経営資源をすべてつぎ込む。これこそが、KFS（Key Factor for Success：成功のカギ）という考え方です。

例えば、私達が鉄鋼会社の経営を任されたとしたら、どんなことに注意を払うでしょうか。最新鋭の設備、格安な仕入、優秀な社員、競争力のある販売代理店、潤沢な資金、などなど数えあげたらキリがありません。

（つづく）

みなさん、こんにちは。いかがお過ごしでしょうか。

6月の声を聞くと梅雨のことが気になりだします。それでも、梅雨になったらなったで楽しめることはいろいろあるのですから。前向きにゆきましょう。前向きに。

今回は、｢『人を動かす人』になるために知っておくべきこと｣(ジョン・Ｃ・マクスウェル著　渡邉美樹監訳　三笠書房刊)という本の中から、｢チームに『勝利』をもたらす４つの法則｣を紹介します。

以下、同書から引用します。

｢勝てるチームをつくるときに、とりわけ重要な条件が４つある。

これは、スポーツにおけるチームという意味ではなく、ビジネス上のどんな場合であれ、仲間と協力して何かを成し遂げようとする際の『チーム』に必要となる必須条件である。

1.『絶対勝利』を"旗印"にせよ

その第一は、『勝つためにプレーする』という意識を徹底させることだ。意識の差で勝敗が決まることも多いことを、チーム全員に徹底して認識させる必要がある。(以下略)

2.『リスク』よりも『停滞』を恐れよ

第二の条件は、リスクを積極的に負っていくということである。
私は、人生では『当たって砕けろ』の精神が何よりも重要だと思っている。安全な範囲で前進し、守りに入るようなやり方では、成功は望めない。(以下略)

3.『１％の成長』にも貧欲であれ

第三の条件は、『向上の努力』を怠らないということだ。そのようなチームのメンバーは、努力をやめれば『勝ちの流れ』も止まると知っている。(以下略)

4.『仲間の成功』の延長に『自分の成功』があると考えよ

第４の条件は、チーム一人ひとりがお互いの成功を願っているということだ。互恵の精神が行き渡っているということである。(以下略)」

この４つの条件のうち、２番目の｢『リスク』よりも『停滞』を恐れよ｣の項に面白い話が載っていました。

｢ぼろぼろの身なりで、あばら屋に住んでいる、年老いた農夫がいた。草を噛んでヒマをつぶしている農夫の前を、一人の男が通りかかった。男は水を飲ませてもらおうと思ったが、いきなり水をせがむのはぶしつけな気がして、まずは世間話をすることにした。

『今年の綿花はどうですか』
『ここにはねえよ』
『栽培しなかったんですか』
『まあな。ゾウムシがつくと面倒だからな』
『じゃあ、トウモロコシは』
『植えとらん。雨が足りんかもしれんからな』
『だったら何を植えたんです』
『なんも植えんかった。心配するのが嫌でよ』

世間には、この農夫のような考え方の人は多い。失敗する恐れのあることをとにかく避けたがるのである。こういう人は、勝利の興奮を経験することはできない。安全ばかり追求していると、成功は逃げてゆくのだ。

一方、世界を変えていく人たちの中には、あえて危険に身を投じていく人が少なくない。真の目的意識がある人というのは、リスクを恐れないのである。」

皆さんは、｢自分はこの農夫ほど馬鹿じゃない｣と思っていらっしゃるでしょう。私もそうです。こんなに酷くはないです。いや、ないと思いたい。それでは、こんなのはどうでしょう。これも、同書からの引用です。

(つづく)

みなさん、こんにちは。いかがお過ごしでしょうか。
今年は特別に雨が多いように感じますが、体調はいかがでしょうか。
夏が待ち遠しいですね。

さて、昨年の９月号に｢未来会計があなたの会社を元気にする！－ひばり税理士法人は経営計画と実績検討で黒字に貢献します－｣というコラムを掲載させて頂きました。その後、みなさまの会社に未来会計は浸透してきましたでしょうか。

もう一度｢未来会計｣の復習をしてみましょう。

｢未来会計とは、経営計画と業績管理で貴社の黒字に貢献するシステムです。景気の先行きが不安定な昨今、とくに静岡県東部・伊豆地方は厳しい状況におかれています。そのような状況の中で、それぞれの会社が未来を見つめ、目標を達成し、黒字化を実現する。｣それが、ひばり税理士法人が考える『未来会計』です。

未来会計は具体的には次に４つのサブシステムから成っています。

１．経営計画システム

｢経営計画なんて難しくて作れない｣
｢経営計画など作ってもその通りになる訳ではないので無駄｣
などなどご意見は様々あろうかと思います。

しかし、経営計画は｢会社の現状｣を確認すると同時に、｢なりたい会社の姿｣を明確にするためには、
なくてはならないツールです。

２．業績管理システム

作成した計画と実績を比較し、どこが計画通りに進んで、どこが計画通りに進んでいないかを明らか
にします。計画を作っただけでは｢絵に描いた餅｣になってしまいます。計画と実績を比較することで、具体的な改善策が見えてきます。

３．情報提供システム

経営の舵取りには、さまざまな情報が必要になります。業界の動向は？人材の確保はどのようにすればいいのか？資金繰りはどのように行うか？貴社の経営に必要な情報をタイムリーにお届けします。

（つづく）

みなさん、こんにちは。いかがお過ごしでしょうか。
今、嵐の前の静けさであたりは不気味に静まりかえっています。１０年に１度という大型台風が明日の早朝に紀伊半島に上陸しようとしています。長男が和歌山に住んでいますので、少しばかり心配です。和歌山も静岡も何事もないことを祈るばかりです。

さて、みなさんはネーミングで悩んだという経験がありますか。
私の場合、子供の名前をつけるのに大変苦労しました。特に長男は、初めてのことだったので(当り前ですね)、名前辞典みたいのを買ったり、縁起のよい画数のことを調べたり気合が入っていました。しかし、生まれる前だと男の名前と女の名前を両方考えなければならないのと、まだ実感が湧かなかったため泰然自若としていました。

そうこうしているうちに無事生まれたので本腰を入れて考えようとしたのですが、思うようにはかどりません。まあ、１４日以内に届ければいいと高を括っていたところ、家内から矢のような催促です。｢いいじゃないか、１４日以内に届ければいいんだから｣と反論すると、｢じゃあ、私はこの子のことを何と呼べばいいの？赤ちゃん赤ちゃんじゃ、『赤ちゃん』て名前になっちゃうじゃない｣とごもっともな指摘を受け、頭から煙が出そうになりながら人名辞典と格闘したことを思い出します。

これに懲りて二男、三男のときは、ずい分早くから考え始めたのですが、やっぱり決まりません。そのうち家内がしびれを切らしていろいろ案を出してくれましたので、一も二もなくそれに従いました。ですから、二男、三男については、名付けにそれほど苦労していません。とはいえ、こんなところで、二男、三男の出生の秘密をバラしたとあっては彼らがまっとうな道を踏みはずしてしまうかも知れませんので、このことは内密にお願いします。

次に苦しんだのは、他でもないひばり税理士法人の名称を決めたときです。法人化に向けて着々と準備を進めていましたが、名称だけが決まりません。現会長の相原先生が｢相原とか森とかの個人名を付した名称じゃないのにしたい｣とのことだったので、幹部で集まって何度も打ち合わせをしましたが、なかなか決まりません。

そのうち時間だけがどんどん過ぎて、もう今日決めなければならないというところまで追い込まれてしまいました。その日の夜、幹部で集まって、ああでもない、こうでもないとやっておりました。おびただしい数の候補が上がりましたが、ぴったりとくる名称がうかばず、全員で疲れ果ててしまいました。それでも、どうしても今日決めなければならないということで、意識が朦朧とする中、話し合いは続きました。

もうダメだ、限界だ、というところで、誰かが｢ひかり税理士法人というのはどうかな｣とつぶやきました。もう誰も考える力が残っていなかったので、「うん、それでいこう」ということで、決まりかけました。その時、別の誰かが｢ひかり税理士法人かぁ。それもいいけど、ひばり税理士法人てのはどうかな｣とつぶやきました。もう誰も反論する者はいません。本当にそう思っていたかどうかは別にして、｢うん、それ絶対いい。これで決まりだ｣ということで全員一致で決まりました。

よく｢ひばり税理士法人というのはどんな意味があるんですか｣と聞かれます。その時には、｢日本一の『美空ひばり』にちなんでつけました｣とか、｢ひばりのようにピーチク、パーチクうるさいくらいに元気がいい事務所を目指してつけました｣などと後付けの理由を申し上げています。しかし、真実は一つ。｢適当に付けた｣のです。

ことほどさように、ネーミングというのは難しいものです。ところが先日、あの｢声に出して読みたい日本語｣で有名な斉藤孝さんが書いた｢売れる！ネーミング発想塾｣という本を読んでいたら、すごいことが書いてありました。それは、ネーミングは、一人で、または、複数人でウンウンうなって、頭にねじり鉢巻で考えなくても、もっとスマートに、もっとシステマチックに発想できるというものです。

これには驚きました。ネーミングというものは｢限界まで考え抜いた末に突然天から降ってくるもの｣とばかり思い込んでいた私にとっては、まさに目から鱗の発想です。

さっそく、ご紹介いたします。

ネーミングを考えるとき第一段階として、｢説明系｣と｢イメージ系｣に分けて考えます。説明系は、｢十六茶｣や｢一番搾り｣のように、商品の説明やメーカー側の工夫点が名称になっているもの。イメージ系は、｢BOSS｣や｢Qoo｣のように、商品のイメージや消費者が受ける感覚から命名されるものです。

(つづく）　　　　　　　　　　　　　　

みなさん、こんにちは。いかがお過ごしでしょうか。
急に涼しくなって、夏が来ないうちに秋が来てしまいました。
Ａ型インフルエンザ対策は大丈夫でしょうか。我が家ではマスクを買い占め始めました。なかなか買えないのですが、頑張って現在２４枚もため込んでいます。どうしても必要な方は申し出て下さい。１～２枚なら清水の舞台からダイブしたつもりで販売します。

さて、今回は何やら難しそうなテーマで恐縮です。しかし、このテーマは今後のひばり税理士法人の進むべき方向を示した、とても大事なテーマなのです。もしかしたら、皆様のお役に立てるかもしれないので、ちょっとの間おつきあい頂ければ幸いです。

このテーマを、私は１０日間程考え続けていました(もちろん寝食は忘れたことはありませんし、飲酒も忘れずにしておりました･･･)。それというのもアル・ライズさんが書いた｢フォーカス！利益を出しつづける会社にする究極の方法｣という本に出会って、｢もしかしたらひばりの進むべき方向は間違っているのかもしれない！｣と思い始めたからなのです。

アル・ライズさんの指摘は次のようなものです。

｢世の多くの企業を突き動かす原動力は、ひとことで言えば『成長』だ。経営者は、年間売上高と利益双方で、充分な増収・増益を出さねばならない。たとえ市場全体が冷え込んでいてもである。だから企業は、商品やサービスを多角化し、他の市場にも手を広げる。企業を買収したり、ジョイントベンチャーを打ち上げたりもする。『ライン拡大』『多角化』『シナジー(相乗効果)』などと呼ばれているものは、どれも拡大のプロセスであり、成長を目指すゆえの本能的衝動だ。しかし、これが企業のフォーカスを失わせている。･･･中略･･･いくら優れた戦略で素晴らしい成果を手にしても、『成長のための成長』を目指しはじめると、企業は重大な戦略ミスを犯すようになる。これまで、実に多くの企業が自社のフォーカスを失ってきたのも、成長のための成長を目指したのが最大の理由なのだ。｣

皆さんはいかがでしょうか。
｢ひばり｣はまさに｢成長のための成長｣を目指し、｢ライン拡大｣｢多角化｣｢シナジー(相乗効果)｣を狙って一歩踏み出そうとしていたのです。このままでは｢フォーカス｣を失ってしまいます。では、どうしたらよいのでしょう。アル・ライズさんは次のように述べています。

｢病院でさえ、専門化が進んでいる。１０年前、地域の総合病院だったニューヨーク州のサン・フランシス病院は、｢心臓病専門病院｣に路線変更し、素晴らしい成果を上げている。『ベッドは常に空きがない状態です。昨年の充床率は１１４％でした』と、病院長のパトリック・スコラードは語る。･･･中略･･･法曹界でも、ゆっくりと専門化が進行しつつある。かつてはどこも総合法律事務所、つまり、どんな案件でも引き受けていた。だが今では、小さな田舎町以外は専門化している。事故、破産、ビジネス雇用、婚姻、社会保障、税金･･･、どの法律事務所も何らかの分野を専門としている｣。

確かに、｢国立がんセンター｣しかり、｢品川近視クリニック｣(レーシック専門)しかり、専門化が進んでいるように思えます。法律事務所はまだまだのような気がしますが、大都市では専門化が進んでいるのでしょう。会計事務所の状況も、法律事務所と似たり寄ったりだと思います。もちろん、昔から専門化している事務所はあります。資産税(相続税)専門、医業会計専門、事業承継専門などなど。しかし、殆んどの会計事務所では、まだまだ総合会計事務所を目指すところが多く、業界紙などに目を通しても｢専門化｣が話題にのぼることは少ないように感じます。しかし、会計事務所にしても｢専門化｣は確実に進行してゆくように思います。

またまた、同書から引用してみます。

｢そもそも、『集合』は自然の法則に反している。エントロピーの法則では、閉じられた系の中では無秩序の度合は常に増していく。これに対して『集合』は、物事を秩序立てようとする。進化の法則では、ひとつの種が分裂して新たな種が誕生する。だが、『集合』の考え方に従えば、種はつねに統合しつづけ、やがて『イヌネコ』のようなおかしな生物が誕生することになる。もちろん、現実には、そんな統合型生物は誕生しない。逆に新しい犬種は、今なお増えている。｣

（つづく）　　　　　　

みなさん、こんにちは。いかがお過ごしでしょうか。
あたりはすっかり春めいてきました。気候が穏やかだと、気持も穏やかになれますね。
四季を男性と女性に分けるとすると、夏と冬が男性で、春と秋が女性というところでしょうか。

さて過日、メールマガジンで読者数25万人を誇る弘中勝さんの｢発想源ゼミナール｣に参加してきました。今回が第三回ということで、テーマは｢女性商品ゼミ｣です。なにゆえに私にとっては場違いな研修に参加したかと申しますと、｢弘中さんという人を自分の眼で見ておきたかった｣ためです。なんたって、発行部数250,000部を超えるメルマガの発行者ですから、発行部数300部を誇るメルマガの発行者(私のことです)からしたら神様的存在です。これはどうしても直接その人となりを見ておかねば、と思い参加させて頂きました(従って、テーマは何でもよかった訳です。弘中さん、ゴメンなさい)。

というわけで、のこのこ東京まで出掛けてゆきましたが、40分前に会場に着くとまだ一人も来ておりません。30分前になってやっと一人来て、二人でその会場でずっと待っておりましたが、スタッフも参加者もその後唯一人やって来ません。5分前になって会場係の方にたずねると、なんと会場が12階に変更になっている(私達が待っていたのは10階です)とのことでした。

あわてて12階までダッシュしましたが、会場はかなり席が埋まっていました。余談になりますが、人気の研修会は前の方から席が埋まってゆきます。逆にあまり盛り上がらない研修会は後ろの方から席が埋まってゆきます。これでかなりの程度受講者の熱気を測ることができます。

今後私が講師で催される研修会は、事前にスタッフと打合せして、後ろの方はダミーの荷物を置いて前の方にしか座れない工夫をこらすことにします。あと、今回のゼミナールは80名程の参加者でしたが、若干2名会場の変更に気付かない者がいるということで、｢うっかり八兵衛2.5％の法則｣というのも発見いたしました(なんのこっちゃ)。それにしても、私の40分は一体なんだったのでしょう。

余談が長くなりました。
｢女性商品ゼミ｣は、4部構成で第一部がシック・ジャパン（株）マーケティングマネージャーの平賀さんから女性向けカミソリを｢売る｣立場からのお話です。第二部は、「女子大生マーケティング部」の7名の方々による女性商品を｢使う｣立場からのお話、第三部がおめあての弘中さんによる「女性へのＰＲに関するマーケティング発想源」、第四部はテーマに関する「ビジネスワーク」という構成になっています。

平賀さんのお話で、｢へえ～｣と思ったのは、まず｢カミソリの市場規模｣です。
460億円ですって。これは台所用洗剤や歯ブラシとほぼ同じ規模だそうです。台所洗剤や歯ブラシのテレビコマーシャルはよく見かけますが、カミソリのテレビコマーシャルはこれらに較べたら圧倒的に少ないような気がします。ということは？儲けてまんな～、｢シック｣はん、｢ジレット｣はん。

｢へえ～、へえ～｣と思ったのは、商品企画の段階でお客様のことを知らないと企画できないので、試作品が出来あがった段階で｢徹底的に自分で使ってみる｣というくだりです。平賀さんも、女性向けカミソリの｢イントゥイションプラス｣や｢クアトロ４ウーマン｣の試作品が出来た段階で｢全身くまなく剃って、ツルツルになった｣とのことです。また、ユニチャームの女性用ナプキンの開発チームの男性陣は、｢濡らしたティッシュを股間にはさんで、その時の気持悪さを実体験した｣とのことです。う～ん、凄い。プロとは、こういうものですね。

女子大生マーケティング部の面々のお話も面白かったです。｢へえ～｣と思ったのは、居酒屋とかで靴を脱ぐ店では、上りかまちの所に椅子を置いておいて欲しい。どうして？ブーツなどの時に、着脱しやすい。あと、靴を脱ぐ店に行く場合には事前に知らせて欲しい。どうして？ニオイがこもるブーツなどは履かないようにするし、くつ下も穴があいていないか事前にチェックする。